丰田质量管理制度_丰田汽车质量管理案例

1.丰田管理模式的管理模式

提到“A3”，你首先想到的是什么？可能是生活中经常见到的A3纸张？也可能是某种汽车的车型代号？但你可能想象不到，在丰田公司，“A3”则是一种报告格式，其背后的撰写过程及管理方法是这个公司成功的秘密所在。在很多试图学习丰田运用A3的企业中，A3的命运往往是不幸和短暂的。那么，A3到底是什么？A3有什么神奇的地方，使它比其他的报告格式更加有用？

A3的基本思想遵循一个公认的逻辑、清晰的格式和措辞，可以灵活运用。一页典型的A3报告包括以下要素：

· 标题——指出问题、主旨（议题）或事件。

· 负责人/日期——指出问题归哪个人负责及最新修改日期。

· 背景——介绍业务背景和此问题的重要性。

· 当前情况——描述当前所了解的情况。

· 目的/目标——确定期望获得的结果。

· 分析——分析造成现状和期望结果之间的差距和潜在原因。

建议和对策——提议处理问题、缩小差距或达到目标的一些整改措施或对策。

· 计划——行动计划，包括谁来做，做什么，什么时间做。

· 跟踪——建立跟踪/学习的流程，并计划遗留问题的解决。1.掌握实际情况：到现场去

当沟通者拿出一张空白的A3纸，准备为需要解决的问题撰写报告时，首先要写上责任人即A3作者的姓名以及报告撰写的日期，这一日期会随着日后报告的不断改进而修改。接下来进入报告的正文部分：什么是需要解决的真正问题，以及这一问题的背景是什么。

A3作者在一开始会把这一问题想得很简单浅显、依据单薄，但在与回应者的不断沟通中，A3作者会逐渐认识到，这些问题的答案并不是仅仅依靠于一些简单的数据或者传闻，而是藏于工作现场中。

现场是指员工为客户创造价值的地方。丰田认为，真正的改善只能建立在对一线工作环境的观察上。对于A3作者来说，到现场去这一要求始终贯穿于整个A3报告。到现场不但能收集报告各要素所需信息，对于报告的推进有重要作用，还能与工作参与者共享知识，更能加强责任人的意识。

如果回应者希望通过影响力，而不是依靠命令来引导沟通者，这就意味着需要深入更多繁杂的细节，并通过工作上的学习对沟通者进行指导。对于回应者来说，最有效的领导方法也是通过来自一线的实践，获得员工的信任。2.目的与分析：寻找根本原因

在用A3的思维方式处理问题时，A3作者首先要澄清两件事情：事情当前处于什么状态，以及未来需要变成什么状态。在搞清楚这两件事以后，A3作者需要更深入地分析问题，找出目标与现状的差距，寻找差距存在的原因，以及为什么会发生问题。这就需要A3作者再次回到现场，观察与从事这项工作，并与了解实际情况的人交谈。这里可以用到一个简单但是非常重要的工具“5个为什么”。也就是说，当问题摆在面前后，通过一环一环地追问“为什么”，来找到隐藏在表面症状下的根本原因。

在这一阶段，回应者需要帮助沟通者掌握主要原则，防止跑偏，这将有助于沟通者在线索不是很清楚的情况下学习调查过程。但是对于回应者来说，更重要的是，要让沟通者掌握解决问题的能力，并能够应用这种问题解决的技能，解决以后所遇到的问题。3.提出对策：基于多重方案的决策机制

A3通常建议使用“对策”一词，而不是“解决方案”。“对策”指的是一种所建议的行动治理当前状况的方法，它可能随着新情况的出现而发生变化。“解决方案”则是指对问题永久性的解决，是一种在真实世界中很难出现的情况。

A3作者在这一过程中可能创造出一个理想化的“解决方案”，一个改善流程与所发现的事实很难结合起来，并且难以让别人信服的方案。这时，在回应者与A3作者的不断交流中，A3作者会开始意识到他的工作是去探寻更多机会和意见，从中做出更好的决策。必须是找到可行的备选方案，而不是简单地创造出方案。这一阶段仍需要A3作者去到现场，收集问题发生的原因，收集到的信息越多，A3报告中所呈现的建议就越可靠。

需要注意的是，A3作者在这时可能遇到第一波来自公司内部的抵抗。这就要求A3作者在做好自己报告的同时，也要处理好公司内部尤其是跨部门的人际关系。

无论A3作者对当前的计划方案多有信心，回应者应该鼓励A3作者为别人关于对策的评估准备多重对策。展示不同的备选方案，对获得他人的认可支持大有帮助，让适当的个人与跨职能团队参与进来，可以为后续方案的实施打下坚实的基础。事实上，准备多种备选方案，能够改善回应者与A3作者之间的对话质量，并激发更深层次的学习。同时，回应者要帮助A3作者在研究潜在对策时，继续改进他的思路，把矛盾降至可以被接受的水平。4.计划和跟进：基于拉动的权力

PDCA是A3流程背后的引擎。PDCA（P—计划、D—试做、C—检查、A—实施）是一个管理循环流程，作为一种科学的方法，不但包括计划将如何执行（谁去做、在什么时间做、用怎样的方法做、谁去监督），而且确定如何对行得通及行不通的执行方法进行检查。

过早地选取一个解决方案，会很容易锁定一个错误的选择，因为不成熟的解决方案往往包含不理性的分析或欠妥的判断，很少能反映出对能成功执行必要条件的共识。

对于A3作者来说，通过报告将精力集中于掌握事实，并确保认真考虑过各方建议和现场信息。通过A3作者和回应者的对话，只有当所有的解决选项都被评估后，才做出选择。如此，A3可以防止经理们过早地做出错误的决定。5.总结与思考：培养A3的思想者

现在，目标已经达成，A3作者接下来的任务是与其他人分享经验，沟通主要的实践方法，创建一个工作反省机制。这是一个能够贯穿至底层员工，并影响整个公司运作的工作方式。

对于回应者来说，此时，沟通者的A3已经漂亮地完成，并且取得了很大的进步，但重点是要将A3的思想建立起来。掌握持续改善技术或对策都很要紧，但是相对而言还是次要的。

下面是A3作者在文章写A3报告时，所要考虑的部分关键问题：

1）问题是什么？你能否言简意赅地定义“暴露出来的问题”，即当前面对的实际业务矛盾？

2）你有没有去现场收集信息，了解清楚目前状况，而不是只依据数据和传闻？

3）是否明确了目标与现状的差距？

4）是否找到了差距主要组成部分的根本原因？

5）你是否通过与参与工作的每个人，包括流程的客户和利益相关者，进行有效沟通后，才生成了可行的备选方案？

6）你是否继续去现场收集新的信息和对策？

7）当前的A3是否反映了参与工作的相关人员的意见？对策获得了大家的支持吗？

8）你是否有意将评审作为一种方式，来与团队成员或其他人分享A3的收获？

丰田管理模式的管理模式

案例一 《麦当劳手册》的魅力

麦当劳是员工密集型的企业，生产和服务都十分简单，它的管理精髓都集中在细节一词上。

麦当劳的总裁弗雷德?特纳把麦当劳战胜竞争者归功于细节，他曾说：“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。”

公司创办者雷?克劳克说：“我认为在公司管理上，少即是好。由于麦当劳的规模，今天的麦当劳是我所知道的最没有结构的公司，因此我强调细节的重要性。如果你要把整件事做好，你必须做好你业务中的每个基础环节。”

为了贯穿这一思想，麦当劳始终不断地把各种管理流程细节化，这种方式需要麦当劳的员工付出大量的学习时间和工作强度。举个例子来说，一位麦当劳的员工曾表示：“我刚去麦当劳时，他们给我一顶小白帽子，让我从最简单的工作做起——炸薯条，然后让我去做奶昔，就这样一直做到烤圆面包和牛肉饼。我们休息只能在一间小屋子里待着——而且此时也不放过培训——里面有一台电视和一台录象机，不停地放着强调麦当劳做事方式的宣传片——如何更好地做一个汉堡、如何保持薯条松脆，诸如此类。”

为了把细节做到更完美，麦当劳有一个创举式的方法，它费尽心机编写了《麦当劳手册》，这本书是他们把细节管理做到极致的体现。

这本书包含了麦当劳所有服务的每个过程和细节，例如“一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”，或者“如果巨无霸做好后10分钟内没有人买，法国薯条做好7分钟后没人买就一定要扔掉。”“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”等等，甚至详细规定了卖奶昔的时候应该怎样拿杯子、开关机器、装奶昔直到卖出的所有程序步骤，麦当劳现在还在不断地改进和增加这本书的内容。现在，麦当劳的每一家连锁店都要严格按照这本书操作。正是这本书的推行，使麦当劳的所有员工都能够各司其职、有章可循地工作，即使是新手，也能借助这本书迅速学习和操作，保证任何人都能在短时间内驾轻就熟，胜任岗位，实现了“谁都会做、谁都能做”。

如此的关注细节，如此的规范细节，正是这种对细节的关注程度，使得麦当劳的特许连锁经营方式迅速发展起来。麦当劳的连锁经营有四个特点：标准化、单纯化、统一化、专业化。标准化要求连锁店在店名、店貌、设备、商品、服务等方面，完全符合总部制定的规则，达到麦当劳所认证合格的水准。单纯化要求连锁店各个岗位、各个工序、各个环节运作时，尽可能做到简单化、模式化、从而减少人为因素对日常经营的影响。统一化要求连锁店在经营过程中，将广告宣传、信息收集、员工培训、管理经营方针等做到协调一致，整齐划一。专业化要求连锁店将决策、采购、配送、销售等环节统统细化，不同职能截然分开。这四个方面其实都是细节，因为只要贯彻其中任何一个思想，中间都有无数的细节需要被严格执行。

最大限度地追求完美服务，关注经营过程中的每一项细节，这是麦当劳正在做、还将永远做的。可以说细节是麦当劳管理思想的精髓。

案例二 迪斯尼精美的动画世界

要说迪斯尼公司，先要从它的创始人沃尔特?迪斯尼说起。沃尔特?迪斯尼非常清楚那些看上去琐碎的细节在追求一个卓越目标的过程中具有非凡的意义。他凭借一双艺术家的眼睛，意识到对细节的注重是实现他梦想的关键。

迪斯尼公司为了使受众在迪斯尼体验神奇的经历，在细节方面花费了无数心血，形成了独特的风格。对细节的格外小心是迪斯尼动画**的一个特征。比如在**《白雪公主和七个小矮人》中有一个情节，一滴水珠从肥皂上滴下来，观众可以看到闪闪发光的泡沫在烛光中闪烁，而不是象其他**一样只能看到从肥皂上掉下来的水滴，这些闪烁的泡沫是这部动画**中的一个非同寻常的细节，给观众带来审美享受。虽然这是一个简单的细节，但要创造这样的**魔术要求有极其熟练、才华横溢的艺术家才能做到，为了追求这个小小细节的完美，迪斯尼不惜重金邀请专业人士来专门制作。

迪斯尼乐园也许更能体现沃尔特对细节的关注，任何一个角落都逃不过沃尔特追求完美的眼睛。为了充分证实所有的细节都完美，让他的顾客能够在迪斯尼乐园享受一次独特的、美好的旅程，这位老板几乎在乐园的各个角落都留下了自己的痕迹。他甚至规定迪斯尼乐园的垃圾箱要严格地按照每25英尺放一个来设置。他用高质量的油漆粉刷过山车，甚至有时会用真正的金粉和银粉来粉刷建筑物。他雇佣专门的人在迪斯尼乐园中巡逻，以确保公园中所有的颜色都是协调的。这位娱乐业的巨头直觉意识到整个包装、颜色、声音、味道都会对客人们观看表演产生冲击。

沃尔特在阐述迪斯尼的细节服务理念时谈到，一家生意兴旺的饭馆因为一个不协调的因素就可能走下坡路。尽管这家饭店的食品是一流的，服务是一流的，装饰也是一流的，但是因为它播放的音乐不合食客的口味，食客就可能对这顿饭感到不满意——小小一个不协调的因素就可能将整个苦心经营的饭店的形象破坏掉，而迪斯尼不想冒这种风险。

“我们如何能做得更好？”这是迪斯尼历任领导者都要问的问题。沃尔特曾经说：“每次我逛自己的一个景点，我都会想到，这东西出什么毛病了，并问我自己怎么样能够进一步提高。”在迪斯尼还流传过这样一个故事：沃尔特有一天在迪斯尼丛林旅游了一个景点，过后很生气，因为这个景点的广告上说这趟旅行大约要花7分钟，他计算了一下时间，发现只要4分钟。这样，很容易让客人感到自己被欺骗了。这违反迪斯尼的文化价值观，也没达到沃尔特的质量要求，他命令这趟旅行立即加长时间。他解释说，细节粗心大意是不可容忍的，这样的态度会使客人们怀疑迪斯尼的信誉，怀疑他全心全意的服务宗旨和个人信条。

为了维持全公司对细节的关注度，迪斯尼有很多办法，比如管理阶层每年都要接受一周所谓“交叉上岗”的训练活动。在整整一个礼拜训练期间，迪斯尼的主管们换下平时上班的装束，穿着各式各样的道具服，在几百个最基层的岗位中任意挑选，在游乐场客串清洁工、售票员、卖爆米花、冰淇淋、热狗，或者充当导游，替游客停车收费等。在第一线体验过程中，全面听取游客的意见和投诉，检讨各个角落中可能存在的问题，在全公司上下都形成对细节的体会和重视，使公司所有员工都能有一种责任感。另外，迪斯尼非常注重员工的上岗培训，务必要求每个员工所代表的细节都达到完美，迪斯尼乐园的清洁工都要受到迪斯尼大学的四天额外培训，以确保他们对客人游览时提出的各种问题能够给予积极、和蔼的回答。迪斯尼公司意识到乐园的整体表现是很重要的，但清洁工对待游客的态度也同样重要，也许他们的态度比游客在太空山游览所遇到的态度更为重要。

当人们感叹迪斯尼取得的成功时，千万不要忽视了它对细节的极度重视，迪斯尼投入了大量的注意力在细节方面，在维持最低利润方面和追求完美之间小心地寻求平衡。公司认为投入的资金会以客户满意和员工的忠心作为回报。它是这样看待投入的：对细节的格外注意将带来工作人员引以为豪的高质量产品，工作人员对自己的产品感到骄傲，就会把这种自豪化作优质服务再传递给顾客。正因为对细节的尽职尽责能够带来巨大的好处，迪斯尼要求自己的员工为客户拿出自己最好的作品。

案例三 针对细节追根究底

一般人认为，企业的高层经营管理者不应管细小的问题，而只需要把握企业的主干——生产、经营和销售等方面的大原则就可以了，各种具体的细节问题应完全放手让部属去干。而美国国际电话电报公司行政总裁哈罗德?吉宁却不这样看，他认为这是一种欠缺的管理方法，卓越的***从来不会对细节问题撒手不顾，反而在适当的时候会对它追根究底。吉宁在美国管理界颇负盛名，他的名字常与天才的、雄心勃勃的、坚忍不拔的、强有力的、苛求的和成功的这样一些词连在一起。苛求的吉宁对细节的执着几乎到了着魔的地步，但这恰恰是他的管理方法的基本内核和他取得成功的关键。他有一丝不差的记忆力和速读能力，喜欢亲手掌握原始数据，不愿让他的职员把材料提得太精炼。他曾经说：有许多事不需要我知道，可是在事后我要知道这是怎么回事。吉宁发现问题时，会很快地行动起来并要求介绍详细情况，以便及时解决。他的一位行政主管说过：“在国际电话电报公司由吉宁一级解决的问题——有许多是小问题——比其他任何一家大公司都要多。”也许有人要说这种管理方法太婆婆妈妈了，其实不然。正是由于吉宁对事实持之以恒的追求，严谨的工作作风和细致的办事原则，才使该公司在他的领导下，公司规模扩大了10倍，而且变成了一台协调有效的机器。诚然，作为一个公司的领导和管理者，宏观调控固然需要，但微观掌握更不可少。

案例四 丰田公司的精益生产方式

初次听说精益生产方式，并没有太注意，只知道这种生产方式起源于日本丰田汽车公司，目前已在全世界大力推广，它的基本思想是Just In Time（JIT），也就是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，追求7个“零”极限目标：零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零灾害。

让我们看看丰田公司的例子，就会发现精益生产方式其实就是注重细节的生产方式。

丰田汽车公司的主机组装厂是一个生产多种小型客车的现代化大型工厂，除了特别干净明亮和色彩宜人的环境外，粗看并没有什么特别之处，但是细看你就会发现流水线中各项任务的工作量出奇的均衡。这是因为，在这个组装工厂里，各项任务在时间和工作量上都是同等的，因此每个人都在用同一种步调工作。一项任务完成时，其上下工序的员工也同时完成他们的任务。当某一个环节出错时，操作人员会立即启动报警系统，一个电子板会自动闪亮以显示出故障的工作台及克服故障所用的时间，其他工作台的员工就会拿上工具箱，赶到发生故障的工作台帮助同事恢复正常工作。在一班工作结束后，电子板就会汇总所发生的故障及其原因，然后，这些问题就成了项目改进的焦点。这个例子的关键在于，它向我们展示了日本公司的一个十分明显的特征：通过工程改进来追求工程的不间断性，每一个误差都得仔细检查、诊断和修正。任何事情都不能任其自然，任何缺陷，无论多么罕见，都不会被看作可忽略的随机事件。这样注重细节，注重细节之间的衔接就是精益生产的具体体现。

看了上面的几个例子，我们可以清楚的看到，这些“巨无霸”在成长壮大过程中，把对细节的苛求当成了企业管理最基础、最核心的要素，当他们已成长为世界500强时，他们的服务理念、品牌价值已经实实在在地体现并固化在细节中。可以说，细节，是公司精神与品牌的精魂所在，是企业与企业之间差异化的最本质反映，是企业核心竞争力的具体表现。推而广之，细节，才是每一个时代的本质，各个时代穿过一切表象而固定下来的小小细节，就是那个时代的精魂，大时代的力量在小细节。

现在回到我们自己，我所在进行中的“定岗、定编、定责”的“三定”工作，正是细节管理的体现，确定工作流程汇编成册，其实就是编写了一本和《麦当劳手册》一样的教科书，这本手册如果能够达到列出细节、推敲流程、明确责任、指导员工的目的，不正是细节管理最好的体现么？

对于创业企业来说，我们反复强调“从娃娃抓起，夯实基础管理能力”，就是要从细节管理抓起，告别“草莽英雄”时代，从盲目追求大而强转为苦练基本功，做足细节功夫才有足够底气与功力去打拼。

细节里到底是“魔鬼”还是“上帝”，就看你自己。

由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。

Just in Time的具体体现

日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。

在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。

JIT生产方式的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据看板向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

JIT具体目标：

1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

6．机器损坏低。

7．批量小。

JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则：

1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。

2．尽量采用成组技术与流程式生产。

3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。

在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。

JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。

JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。

JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。

JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。

JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。

在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。

二、看板方式管理方法

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，看板和及时供应等管理方法能在供应商中到采用。其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备。在看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。

三、TPS的管理方法与精髓

丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。

1．员工该如何工作

丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。

例如，前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序旧装前座椅螺丝）之前去做第6道工序（安装后座椅螺丝），或者40秒之后还在从事第4道工序作业（一般第4道工序要求在31秒完成），这说明这个工人的作业违背了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行，像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方）被分解为14个活动，每个活动的内容、时间、顺序也都是规定好的。

值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别，后者是一种由上而下的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性，管理上具有僵直性。而丰田管理方法则不同，它是一种由下而上的管理，各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的，因此，具有管理上的柔性。这样不仅确保了作业人员的积极性，而且比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题，这也正是JIT的核心要素。具体讲，在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。

2．员工如何沟通和连接

在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。

丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接性。在传统的企业中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管理监督人员来执行，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭，没有一个人承担责任。因此，TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等，通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化。

3．生产线该如何构建

在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。仍以汽车座椅安装员的工作为例，当需要更多的塑料螺栓盖时，他向负责提供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向特定的螺栓盖工厂订货，与此同时，螺栓盖工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。像这样整个流水线有机地联系到了一起，从塑料螺栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供应链。

这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节，还是人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。

还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，可以说，他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此，例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。

4．如何改进

任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高，换句话说，任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。

（一）人们是如何意识去改善

为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作业流程的，这里以丰田集团中的一个企业--相先精机公司（Aisin Sebo）为例来加以说明。相先精机公司主要为丰田公司生产诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件，1986年，该公司在某个工厂建立了一条新型气垫生产线，以充分地提高劳动生产率，实施以后效果显著，生产品种数从原来的200种增加到850种，生产能力从原来每天生产160个增加到550个，生产效率提高了1倍，他们之所以能取得这样的效果，是与他们积极、有效的指导员工如何改善作业大有关系。原来每个员工只对他们自己的标准化作业负责，并不富有解决问题的职责。此后，公司专门派了一个指导员来指导员工的工作，告诉他们如何运用科学的办法来改善作业流程。例如，有这么一个场景，在该工厂中有一个工作小组正在从事合理化的流程再造，以缩短特定生产线的前置时间，工作小组首先向丰田公司供应商支持中心（TSSC）的主任描述他们是采取哪些步骤生产出产品，并发现了在进行零部件转换生产时会有什么问题，他们的针对性解决方案是什么，其结果原来的15分钟的转换时间，缩短到了7分半钟，比目标值5分钟仅仅多了1分半钟。但是，卫工记的主任却提出为什么原来5分钟的目标不能实现，对此，工作小组的成员大吃一惊，因为在他们的努力下，前置时间整整缩短了一半。事实上，TSSC主任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视和遗漏的问题，从而放弃了更多、更大的改善。对TSSC主任的问题，工作小组的人员提出了各种各样的理由，如机器的复杂性、技术困难以及设备升级的成本问题等等，对于这些理由，TSSC的主任又反问了很多问题，从而促使工作小组去深入思考那些他们认为既定事实、不可更改的观念和做法，诸如螺丝是不是一定要四个？可不可能存在两条线的同时转换？生产线转换中的各种步骤是不是一定必要？有些流程是不是能压缩或消除？显然，TSSC主任的问题并不是指工作小组的努力是失败的，而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和假设，并且说明预期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、模糊的地方。

（二）谁负责改善

在谁负责改善这个问题上，TSP将责任明确到人，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。例如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负责将生产线从3条削减为2条，他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性的意见，同时必须监督和保证从支线到最后总装线所有流程的顺利运转，所以，业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，这样不仅改善工作是彻底有效的，同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。当然，在促使企业全体人员从事改善的行为时，TSP非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：

无差错；

能在要求的时间传递；

能适应各种要求，根据需求供应；

能及时传送；

能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；

能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。

丰田生产方式由四个部分构成：A：理念、方针、目标、计划；B：体系、系统、规划；C：技术、技能、实践；D：道德、人材。

到底丰田生产方式的精髓是什么？更通俗易懂的诠释就是让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客口味的变化并及时改进。